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顧客的流失和這些汽車修理廠即將關閉可能會給你一個關於他們管理錯誤的警告。

時間:2020-04-28 10:48 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.jogjakomtek.com 編輯:小多

前言:到底是什麽問題導致汽服門店越管理績效越差的現象,到底什麽樣的管理方式適合汽服門店。

作者 | 黃燦

來源 | 汽車服務世界(ID:asworld168)

我思故我在。-----笛卡爾

哲學有三問:我是誰?從哪裏來?要到哪裏去?據說搞清楚了這三個問題,或者能提出自圓其說的主張,你就成了哲學大師。其實管理也有三問,人是什麽?怎麽組建?要幹什麽?據說搞清楚了這三個問題,或者提出自圓其說的理論,你就是管理大師。

看吧,做管理大師真的不難。

前篇文章我提出過一個主張,那就是說大多數汽服門店管理模式一開始就是錯的,不然沒辦法解釋看上去井井有條,管理完善的綜合性修理廠其實營業額或者績效始終偏低的狀況,也沒辦法解釋越小的門店人均產值越高的一個事實。

那麽,今天咱們和諸位同行就討論一下到底是什麽問題導致汽服門店越管理績效越差的現象,到底什麽樣的管理方式適合汽服門店。

一、核心的問題

首先咱們先要搞清楚一個問題:管理是什麽?是目的還是工具?我認為很多門店經理誤解了這兩點之間的區別。

如果把管理當做目的,那麽說有的修理廠看上去管理的井井有條但業績始終上不來,邏輯上就能說的通,老板和經理並不是要業績,而是要麵子。

讓同行過來參觀時,可以自豪的對說:你看我的員工,我們通過監控每個施工流程,確保動作整齊劃一.....你看我們的衛生,每天拖3遍,舉升機上可以用嘴舔......然後看著一臉羨慕的同行四處拍照,想象他回去後宣傳你的修理廠“管理先進的事跡”,老板不禁臉上笑成一朵花。至於績效是多少,利潤率是多少?都不重要。

這樣的情況鮮見不?為管理而管理,邏輯上說不通,雖然有些經理或者老板是這樣幹的,他們要的並不是業績,而是討厭無序,討厭雜亂,他們希望一切井井有條,希望一切都按照他的意思發展,希望一切都有計劃並且不願意所有人執行時偏離計劃。

但是人不是機器,人之所以被稱為人,和機器不同的是人有思想,人討厭控製,人討厭計劃,因此,他們會反抗會報複,報複的結果,就是業績始終上不來,就這麽簡單。

因此,管理必定是工具,它為企業的目的服務,企業的目的隻有一個,就是合理的賺取利潤,說白了管理就是為更好的賺錢服務。一個企業不賺錢就失去了存在的意義,那是慈善機構。

對於一個汽車修理廠來說,保證客戶安全,門店安全和個人安全的情況下,合理的賺取最大化的利潤,這就是管理的目的。適合門店的管理一定會促使企業開支最小化,利潤最大化,如果修理廠感覺到某種管理方式沒有促進企業長期的精神或者物質收益,即可判定這樣的管理對於本企業是不適合的,並不是沒有效果,而是不適合企業的發展需要。

請看下麵的兩個案例:

A修理廠:占地麵積2000平米,員工月營業額45萬左右,老板是個技術性人才,技術特別好並且喜歡專研,在當地小有名氣,美中不足的是企業中還在實行接近於死工資的高保底薪酬製,員工的積極性不是太高。

因此,老板決心從薪酬體係開始改革,打破大鍋飯,試實行低底薪高提成的績效製。但實行新的薪酬體係製度後老板希望看到的員工努力工作,積極性提高的情況沒有出現,員工反而開始人為提高單車產值。

本來小保養做出大保養,本來小修做成大修,造成老客戶怨聲載道,大量流失,還好反應快,試行期結束後緊急叫停,重新調整為高保底+獎勵的薪酬方式。

B修理廠:老板十幾年含辛茹苦,日夜操勞,逐步將小店發展為綜合性大廠,因為人越來越多,老板管理力不從心,於是高薪聘請某4S店售後經理作為店長。結果4S店售後經理按照4S店價格收取維修費用,並大量啟用KPI考核,造成監控成本劇增,因為考核緣故,員工沒有考慮客戶的需求,更多迎合領導指標,導致客戶口碑影響極壞。

在開始幾個月營業額因為挖掘單車產值營業額提升外,半年後因為客戶流失加劇導致營業額斷崖式下跌,此管理者非但沒有作出反省調整管理方式,卻盲目的通過各種集客營銷活動來增加企業的營業額,最終造成企業背負極高的活動成本,現在已經無力維持業務,企業處於倒閉的邊緣。

通過上述兩個例子,我們發現什麽問題?

老板有錯嗎?沒錯,員工有錯嗎?看上去也沒錯,管理者有錯嗎?按照他的角度,KPI考核在4S店運行一點問題都沒有,為什麽到你的店就不行呢?一定是你的店不行。

那都沒錯,誰錯了?如果沒有人錯,那一定是方式錯了,一千個哈姆雷特有一千種演法,對和錯的概念是從每個人既有認知中得來,不可能超越個人認知去評判對錯。

因此,在汽服門店的管理中,根本就沒有所謂的對錯,隻有合不合適的方式而已,不管黑貓白貓,隻要能抓住老鼠就是好貓,那麽,這隻好貓長的是什麽樣子呢?

二、汽修廠的係統

要想知道這隻貓的長相,首先應該了解作為汽修廠這樣的企業係統是什麽。汽修廠的係統有4個特征:

1、開放---俗話說打開大門做生意,修理廠從本質上來說也具備服務性行業的屬性,因此,他必定是開放的,不能走向內卷。

2、有機---單個人不能開修理廠,修理廠必定是多個人,多個工種的集合體,具備團隊屬性,在有機體裏,全麵均衡發展是保持穩定的基石,單個特別突出的個人反倒會拖累汽服門店的發展。

3、動態---汽車維修技術日新月異,經營環境也變化莫測,就好比此次疫情,誰又知道現在發展的如此慘烈呢?因此,汽車後市場是一個動態的,充滿變化的市場,在充滿變化的經營環境裏,長期計劃是沒有任何意義的,長期的隻有目標,然後分解為短期計劃不停調整。

4、技術---汽服門店的核心競爭力,車修不好,就是表演一場電影給車主看也是白搭,維修車輛需要技術,管理一個技術團隊更要技術。

上述就是汽車後市場服務門店係統的4個特征,4個特征和製造業有本質的不同,製造業首先是內卷的,比如各種潤滑油品廠,具備成熟營銷管理的有幾家?大部分隻要把產品做出來,隻要質量好,價格具備優勢,那麽就算沒有營銷,一樣能占據一定的市場份額。

在製造業,優化企業管理結構,提升產品質量,節約管理成本是重中之重,至於人,現在都可以不要了,大規模啟用機器代替,管理者並不是管理員工,而是在管理機器,人是機器的一份子,管理機器不需要考慮人性,隻考慮機器是不是會按照指令完成工作。因此對於製造業來說,最好的管理就是監控每一個關鍵流程點,隻要流程點不出問題,那麽結果也就不會出問題,因為機器的行為是可以預測的。

而管理製造業的績效考核體係能管理好一個修理廠嗎?或者換句話說:要讓人按指令工作並創造高的績效,隻靠獎勵和懲罰等外激勵行不行的通?

很遺憾,根據筆者的經驗,行不通。雖說市麵上有很多的汽車後市場谘詢公司將KPI,TPS,5S或者7S等傳統製造行業的外激勵式管理模式視為圭臬,但是其實看汽車後市場,表麵上執行這些傳統外激勵的企業比較成功的有兩個特點:

1、必定是北上廣等一線城市,勞動力充裕,能去的年輕人都是懷揣夢想,奔著掙錢去的,麵子已經被踩在腳下,對於暫時的吃苦比常人有更高的忍耐力。

2、後麵有強大的資源支撐,比如人際關係,比如保險資源,比如說資本支持。

離開這兩條,想憑外激勵等管理方式並產生持續的效益的修理廠或者汽服連鎖門店,對不起,我確實沒見過,畫虎不成反畫貓的倒了解不少,要了解為什麽,就要先了解傳統績效考核管理所能生效的前提。

三、傳統績效考核管理的理想

在通電的情況下,如何使燈泡反複亮起來?

很簡單,打開關閉開關即可,打開開關燈亮,關閉開關燈熄,因此,如果要想管理好機器,要的就是控製,隻要能控製,結果就會不同。但人呢?施以控製就能得到想要的結果嗎?

答案是否定的,人不是機器,人有思想,有思想就有變量。作為管理者,你永遠不知道你的控製到底有沒有效,因為有的人願意接受你的控製,有的人卻討厭被控製。

比如你說:今天咱們定個規矩,禁止在施工場所抽煙,違者罰款50元,那麽你會收到兩種不同的反應:第一種人,完全聽話,對你的規則不擇不扣的完成;第2種人,一直抽都沒事,就TM你事多,老子偏要抽,跟你甩兩百,我要抽4根!遇到這樣的情況你怎麽辦?怪員工不聽話?開除他?是不是還會發出感歎:90後的員工真是垮掉的一代呀!

大人,時代變了。

傳統績效考核管理係統即控製,最理想的結局是下麵這5個:

1、對被控製人員的工作績效產生積極的影響。

2、有關人員對控製係統和執行控製的人員並沒有什麽敵意,或敵意很小。

3、並不存在推行的阻力。

4、在這項係統中獲得的有關績效是絕對可靠的,也就是說,這些信息是績效情況的真實反映。

5、推行時仍可以具有高度的授權,而監督卻可以減至最低。

基於上述5點,績效考核管理係統才算起到了效果,但問題是,上述5點是理想,通常情況下企業實施後多半反應是這樣的:

1、被控製人員對這項控製產生敵意,以及對執行控製的人員的敵意。

2、產生推行的阻力和反抗,這種阻力並不是來自少數人,而是大多數有關人員。

3、上述兩點後果的存在,又會造成第三種後果——績效數據的失真。

4、控製程序也會產生嚴密監督的需要。有了嚴密的監督,就很容易將“授權”的效果衝淡,而且容易造成管理時間和金錢的浪費。

5、控製程序的出現必然會造成控製成本的提高,將員工與管理者的關係日益激化,造成不可調和的矛盾衝突。

據筆者觀察,大部分實施傳統績效考核的汽服門店大都如此。

為什麽會產生上述的情況?是因為控製帶來威脅,一個人能不能覺察到威脅的存在,有這樣幾個條件:

1、組織係統是否強調懲罰。

如果一個人的行為不符合組織標準,不能達成績效設定的目標,就會遭到懲罰;如果一個人被要求應該“如何如何”“否則的話”……這樣就很容易產生威脅感。

2、在相互關係中,有沒有“信任”。

3、反饋信息對個人的價值、情緒上的安全有不利的影響。

一旦人覺察到威脅,第一反應是什麽?

對的。就是自衛,自衛的結果,就反應在報複性行為(人為提高單車產值,或者隻做自己份內的事,又或者對同事的請求不屑一顧)。

為何管理會對員工造成威脅?也有下麵三個因素:

第一個因素是傳統管理控製係統中製定的各種“標準”。這種外界賦予的標準會給人造成壓力。比如,管理者的成本控製、工作績效等標準,還有工作標準等。

其中常見的管理者實施的錯誤措施有下麵3個:

1.取消當事人自己匯報自己的績效。

2.設置監督人員,負責核實績效信息的真實性。

3.公示,一經發現有人捏造信息,當事者立馬被開除。

第二個因素是傳統績效控製係統下的責任製度。

在傳統的管理原理中,責任的概念極為明確。但是我們都知道,所謂的責任概念,不過是對那些未達成外加的標準和管理者的懲罰措施而已。所以,傳統的責任看法實際上是“看看誰錯了,誰就承擔責任”。不外乎強調錯誤,強調失敗,強調不符合標準的工作績效。

第三個因素很簡單,就是看管理者的態度,是惡劣,還是親和。

不要提數字,很多汽服門店管理者喜歡掛上一個時髦的用語:“數據”。仿佛數據就是一個良藥,包治百病,確實,數據很重要,重要的前提是其真實性,隻有如實反映企業經營真實情況的數據才有效,但,你怎麽樣在員工感覺到威脅的情況下保證經營數據的準確性呢?

人有分辨數字的能力。績效是績效,表達績效的則是數字,兩者之間有本質的區別。正因為人有這種分辨能力,因此,人可以輕鬆地玩弄數字。確切地說,任何人都喜歡玩弄數字,這不僅僅是因為玩弄數字可以表現自己的聰明才智和冒險精神,還因為玩弄數字可以使員工的敵對情緒得到發泄。

如果管理者總是從管理控製係統著手,設法加強其績效測度的精確性,設法加強監督和監管,或設法加強控製,這又會造成更大的威脅。員工更加敵對,也就是說,管理者是在用錯誤的辦法去解決錯誤的問題,結果就可想而知了。

四、沒有答案的答案

有時候沒有選擇也是一種選擇,有時候,不是一切改變都能帶來好的結果,學習過多,也不是一件好事,關鍵看汽服門店管理者有沒有對人性的洞察,有沒有搞對管理的方向,以及有沒有搞清楚門店人員的實際情況和發展需要。

有人的地方就有江湖,有的門店的發展階段適合傳統績效考核管理模式,但一旦到了一定程度,傳統管理模式會變成企業發展的嚴重阻礙。你能說服門店管理者在嚐到傳統績效管理考核帶來的甜頭的情況下讓他放棄既有的管理模式,推倒重來嗎?

告訴你:基本不可能。

撼山易,撼人既有成功的認知難上加難,不是誰都有勇氣推翻成功的經驗接受一個不卻定的理念,空杯心態,大部分人隻是說說而已。

那是對管理者的一種否定和威脅,你猜他會做如何反應?

不過,筆者還是要在這裏跟大家分享一下如何管理高效汽服團隊的8個條件,在這8個條件下運行,你的團隊會發生質的變化,不過,還請同行們注意,這是我的答案,不是你的,你的答案,從向自己提問開始。

管理高效汽服門店的8個條件:

1、對企業目標和團隊職責的高度理解,支持和認同。

2、公開的溝通

在一個以技術為核心的團隊裏,所有的看法和感受都應該公開表達出來。這是管理者有效履行職責的“必要”條件。

3、相互的信任

在一個團隊中,如果沒有相互信任,那麽溝通的公開便會受到極大的限製。所謂信任,其實非常簡單,也很容易感受到。然而要做到信任卻不太容易,信任的意義在於“我知道你絕對不會利用我——既不會有意利用我也不會無心利用我”。也等於說“我才敢將我當前的情況,自尊、地位、我們之間的關係、我的職位、我的事業、我的想法等,完全托付給你,而且有強烈的安全感”。

同樣的,信任也是一個變量,這個變量也有兩個極端——絕對相互信任和絕對的不信任,一個團隊的成員之間的信任程度高低,經常與組織管理的方式有關。尤其是在強調個別競爭時,相互信任所受的影響更大。

信任是人際關係上一項十分微妙的特性,用具體行動建立信任容易,但用語言建立信任卻比較難。建立信任需要一個長期的過程,而信任的毀滅卻是轉瞬之間的事情。即使是一個簡單的動作,有時候由於誤解,也會產生極大的副作用。

4、相互的支持

全體成員相互之間既沒有敵意,也不至於相互不開心,而是能感受到“我就是我”,大家都不必為自己的權益、為保護自己而奮鬥,因為你知道管理者並不會虧待你的工作,管理者也不會擔心員工會偷懶耍滑,在這種團隊中,大家才能不受束縛,盡最大努力為團隊做貢獻。

5、差異化管理

一樣米養百樣人,對於人與人之間的區別,要的是管理它,而不是壓製它。隻有妥善地管理分歧和衝突,才能達成適當的決策;有了適當的決策,執行才會順利無阻。

能夠管理好差異,而不是想辦法在表麵上壓製、平複差異,團隊才能迸發出創造性的方案,而不是平衡各方麵的折中方案。

舉個例子:如果某個技師總是上班遲到半個小時,是因為家裏有特殊情況,需要將小孩送到學校,那麽,你會怎麽做?開除他?扣他獎金?正確的做法之一是記錄他的半小時,並讓他在可以控製的時間補回來即可。

6、不要拘泥於形式

管理就一定要管團隊嗎?不一定,有的事情適合單個人完成,有的事情需要通知所有人參與溝通,有的事情卻不需要,因此,掌握一個度很重要。

7、團隊所有人要掌握基本的管理技能

人人都是管理者,管理者要掌握兩種技能,一種是事怎麽做?另一種是如何配合別人做事?

詳情看下表:

客戶流失、瀕臨倒閉,這些汽修廠在管理上犯的錯或許能給你警示!

8、團隊的領導

一個高效的團隊,不管其領導者多麽能幹,多麽有幹勁,其績效高低都不是由這個領導者決定的,而是團隊共同決定的。不過,一個領導者卻可以妨礙團隊的“公開溝通”,妨礙“相互信任”和“相互支持”的絆腳石。當然,領導者也可以促進“公開溝通”和“相互信任”,成為團隊的催化劑和墊腳石,關鍵看領導的心胸和眼界夠不夠高,能不能獲得團隊的一致支持,成為自然領袖。

作為一個汽車修理技師,如果隻靠他自己的摸索,靠嚐試與錯誤來學習,往往是危險的,因為如果車修不好給企業和車主帶來的損失會難以估計。修理技師必須具備足夠的知識和技能才能更好的為車主服務,這也是維修企業的核心競爭力。而作為管理一幫技術人員的人,如果因為管理策略造成的企業損失,要更加比給企業帶來的利潤更大。因此,嚐試錯誤有時候也是件得不償失的事情。

至於答案正確與否,其實無關緊要,重要的是,有沒有引起汽服門店經營者的認真思考,並提出問題。雖然疫情還未過去,雖然疫情造成第一季度GDP下降了6.8%,雖然餐飲,車輛銷售,和旅遊娛樂業虧得底褲都沒有了。但是,汽車後市場仍然具備活力,在暗淡無光的2020年顯得那麽一枝獨秀。因為,車輛維修是剛需,一把車鑰匙其實也不是車鑰匙,而是人類對自由交流的渴望。

最後,祝看到這篇文章的同行們生意興隆,如有建議和建言,請在評論區留言討論。謝謝大家,咱們下期再見。

結束語:

“ 在傳統的獨裁製企業中,上下貫徹的信條就是管理、組織和掌控。而在學習型的企業中,上下貫徹的信條是遠見、價值觀以及心智模式。一個健康運作的公司將會知道如何係統化地將員工團結在一起,然後合力找到一套最佳的心智模式來應對當前的形勢。--漢諾威公司CEO比爾·奧布萊恩 ”



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本文信息參考自:中國人事考試網

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