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招聘培訓係列1“挖掘能力模型”

時間:2020-04-27 19:44 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.jogjakomtek.com 編輯:小多

招聘訓練係列1《挖掘勝任模型》

學會挖掘“勝任模型”

每件工作都有起始點,大部分的起始點,在任務目標下達上。我們已經穿越了不問是非,悶頭傻幹的時代了,在任務目標下達時,我們總喜歡問些“為什麽”。這是讓我們可以“磨刀不誤砍柴工”的重要環節。

今天我們聊聊關於招聘中的“為什麽”話題裏,很重要的一個環節:挖掘勝任素質模型(用戶畫像)。

挖掘勝任素質模型這個小結,我用了一個副標題叫做“用戶畫像”。這個副標題很有營銷的味道。既然咱們講的是勝任素質模型,所謂用戶畫像,明顯指向的是候選人。咱們就好好來梳理一下。

我有很多HR朋友,一聽說做勝任素質模型,一個頭就有兩個大。不提別的複雜模型,就從冰山模型這個角度來思考吧,要想做好一個崗位的勝任素質模型,所涵蓋的標準指標就不會低於50個。對這50個指標再進行逐個分級描述,那就又是量級上的工作量覆蓋了。這還單單是一個崗位,我們大部分企業,組織結構再小,10幾20個崗位也是有的。在這種情況下,把所有崗位模型都做完,那簡直是愚公移山了。更可怕的還不在這裏,更可怕的是,創新型企業的組織架構瞬息萬變,可能我們剛剛做完一套崗位勝任素質模型後,發現組織結構調整了,很多崗位工作任務進行了分解重組,這時候,我們除了哀嚎我們逝去的精力,也沒有其他可以做的事情了。

因此,在我看來,勝任素質模型這件事,如果要做,最重要的一個核心必定是:“抓重點,找核心,能簡化到什麽程度,就簡化到什麽程度。”這不是偷懶,這是順應企業快速發展的最有利抓手,也是營銷思維的一個重要理念之一:“迅速反應,結果導向。”

那麽,怎麽做呢?

在我以往的工作經驗中,我們找到了一個能讓這件事變得最簡潔的四個操作步驟,分別是:

1.設定標杆

2.設定維度

3.設定工具

4.設定情景

第一,設定標杆:顧名思義,就是在團隊中找到最優配比人員,也就是找到團隊業績的top人選,把這些人選設定成標杆進行研究。有人問了,要是我們團隊裏麵沒有這樣的標杆人物怎麽辦?這個也簡單,我有三個建議:多樣本調研、360度分析和虛擬標杆設定。沒有最優秀的一個人,總有某些人的優勢值得總結吧?沒有100分的,總有80分的或60分的標杆可以找尋吧?60分的標杆缺失什麽,360度分析一下,我們就在標杆設定中補足什麽總可以吧?甚至連60分的都沒有,就是一個純新增崗位,我們虛擬一個標杆,總可以吧?

第二,設定維度:為什麽要設定維度?這是勝任素質模型的一個非常核心的部分。因為無邊際的模型不具備任何指導意義。前麵我和講過標準維度過多的危害。所以,在我看來,為了招聘需求而設定的勝任素質模型,一定要在範圍區間這個度上進行把控。一個勝任素質模型需要考慮的維度,建議不要超過四個。做到精準定位,聚焦核心。

第三,設定工具:也就是說在調研過程中,明確使用什麽樣的工具,用什麽樣的方式進行評測、其核心步驟有哪些、最終統計方式是用歸納法還是演繹法等等。

我們熟知的工具一般有:績效行為分析、問卷調查、麵談反饋、小組討論、大數據分析等等。不同的工具應用不同的崗位,不同的情境,這都應該提前設計。

第四,設定情景:我們需要在調研時針對空間維度和時間維度兩個不同的維度,進行調研情境設定。

空間維度包括——上下級設定、平行溝通環節、內外部溝通協調的權重、組織核心程度、流程中的位置。

時間維度包括——崗位發展規律,可以按照當下、未來趨勢和風險三個維度分析。在不同時間設定中的不同素質演變曲線,並針對崗位標杆、維度框架的要求做延展考慮。

這個概念講述完畢了,我們用一個案例來演示一下。

如果某個大型呼叫中心,需要招聘一名TMk總監,負責呼叫中心的營銷整體事務。

首先我們來找標杆。高層崗位的標杆不好找,原來的TMK總監也是因為企業對其表現不滿意,才要招聘替補人選的。這時候我們可以使用360度分析方式,來分析原來的TMK總監的主要優劣勢。我們發現他是個業務能手,管理智障。公司準備淘汰他的主要原因也是基於此。決策層對他的打分隻有60分,缺失的40分都來自於內部管理的混亂。這個時候我們的標杆就可以以這個TMK總監的基礎業績能力加標準化管理能力的虛擬標杆進行建立了。

第二我們來設定一下維度:我習慣設定三個維度——“職業能力、職業意識和職業品德”。我們在虛擬標杆的指引下,很容易就能夠把這三個維度的達標量化標準製定出來。比如職業能力是100人團隊月營業額不低於500萬,比如戰略意識強,可以站在決策層角度思考問題,至少帶領過80人以上的團隊,知道分級管理的方式。再比如對營銷職業的職業操守有著嚴格的個人原則和底線設定等等。

第三我們來設定工具:調研職業能力維度,我們需要進行往期績效數據分析(從入職到業績穩定增長的時效和業績增長期限,淡旺季影響)和員工個人訪談(績效用何種工作量或話術行為達成,這些行為多少來自自發多少來自培訓,個人能力的側重點是否對這些行為有影響);調研職業意識我們可以使用小組討論形式的麵談(員工、員工上級和關聯流程部門對接人);調研職業道德,我習慣使用測評和麵談。可以根據級別和具體內容,選擇不同的測評工具和麵試問題。

最後我們設定情景:

空間維度:我們可以很容易的確立上下級匯報關係和平行溝通崗位、內外部溝通協調的權重以及其在流程中的位置。同時這是個核心崗位,毋庸置疑。

時間維度我們經過溝通得知,當下的情況下需要候選人達成的是基礎業績的保底,未來期望他達成的是總人力增長不超過25%,但總業績增長不低於60%的業績狀況,並且達到團隊離職率降低5個百分點,單人人均產出提高20%的團隊管理目標。中間的團隊調整風險和空降帶來的團隊動蕩要在可控範圍內等。

就這樣。我們用四個內部調研的維度,就能比較直觀的得出一副勝任素質模型,在營銷人員的口中,這就是那個被稱之為用戶畫像的東西。

文字來源

老孫-大師兄來了

(原創)

圖片來源:網絡(侵刪)



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本文信息參考自:中國人事考試網

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