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所以用人,不會幹到死

時間:2020-04-27 16:11 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.jogjakomtek.com 編輯:小多

這樣用人,才不會自己幹到死

大家好,我是劉sir。

一個好的領導者,都是非常重視管理的科學性和藝術性的。

有很多領導者和管理者都表示要下放權力,還有很多管理者又表示不能過度放權。

其實這裏麵就存在一個問題,就是既要避免拔苗助長,又要避免過度放權。

我們需要重視員工的潛能,給每個一線成長的機會,在敢於提拔人才與獨當一麵之間形成平衡,真正能拿捏好這個尺度的管理者並不多。

就像前段時間,我一個朋友遇到的管理問題:

他用了我之前的一個老員工,他們倆關係很好,我這位朋友也很欣賞他,所以想要提拔他擔任銷售部經理。

但這個員工我挺了解的,能力很強,領導交待的任務都可以完成的很好,但是他就想做一個技術型人才,不想承受太多壓力,沒有做管理者的意向。

我就建議我的朋友慎重考慮。但我朋友堅持認為沒有人會拒絕更高的薪水,所以用利益說服了他,立刻提拔他擔任銷售經理的職位。

差不多過了兩三個月,他們兩個人的關係急轉直下,各種矛盾出現了。這個員工覺得領導的要求太多了,而我這個朋友又覺得他的能力不行,因為他本來就不擅長做管理,最後辭職了。

現在回想起來,我朋友都覺得損失了一位技術型人才。

很顯然,我朋友就是太拔苗助長,覺得把這個人提拔起來之後,隻用抓重點工作去處理,自己就會輕鬆很多。

但是他沒有去考慮一個實際的問題,就是對方是否能夠承受這些超負荷的工作。

這樣用人,才不會自己幹到死

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大家千萬不要陷入提拔人上來的那一刻,自己就更輕鬆了的假象當中,往往這種情況之下事情會適得其反,你不僅不會輕鬆,反而會覺得更累,最後事情變得更糟糕。

你可能想的是把經驗毫無保留的交給員工,成敗就全靠員工自己了。但這種思維並不能讓員工順利開展工作。

因為你在提拔人才的時候,你需要把你的管理經驗複製給他,你遇到事情是怎麽處理的,關鍵節點是怎麽把控的,都要教給他。

但是他麵對的其實是一個新崗位,對工作內容、工作方式都不是十分清楚,你教給他的經驗他不可能一下領悟透徹,需要給他時間慢慢吸收。

這跟交代工作任務是不一樣的,你做一遍他跟著模仿,不一定可以取得好的效果。

所以我認為提拔人才是個循序漸進的過程,不是一蹴而就的,不能等到一切準備就緒再下放,也不能一下子放權太猛。

這樣用人,才不會自己幹到死

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那如何做好一個輔導者的角色呢?

我覺得核心的兩點,就是引導指導並重

隻有渡過引導和指導的輔導期,才是真正的把人才提拔起來了。

舉個例子,你想要提拔的下屬跑過來跟你說:“有個渠道來找我們公司合作,您看要不要合作呢?”

你會怎麽處理?我相信很多領導者都會給出一個決策,是合作,還是不合作。

因為領導會習慣性的拿出意見,作出決策。而且於與領導而言,作出決策對方去執行這是最省事的,也不需要太多的耐心來指導下屬。

但這樣處理,你擔任的是決策者的身份。

對他而言,隻需要執行你的決策就行了,他不需要去思考該這個事情到底該如何處理,同樣也不會去思考這件事情背後的底層邏輯。

那又如何成長起來獨當一麵呢。

所以你應該引導他拿出結論,他對這件事的看法是怎樣的,他覺得合作的利弊在哪兒?

然後才來跟你討論。

如果他遇到了什麽疑惑,你可以給他提意見,指導他。

其實這個過程,我們就是在逐步把能力複製給他,逐漸下放權力,所以我說這種引導和指導是時時刻刻並重的。

這樣用人,才不會自己幹到死

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接下來有很多領導就會認為,既然已經把權力給了員工,那接下來他管理的模塊,我就要樹立邊界感,全權交給員工來處理就好了。

這也是不對的,在下放權力之後,我們應該給一個過渡期,可以是給新提拔的管理者一個見習期身份。

這樣可以有更多的實操機會來輔導他,引導他作出決策,幫他答疑解惑。

渡過了見習的過渡期之後,我們還是要為了整體目標的達成,注意適度的控製和監督,這就是我們說的過程管理、管理關鍵節點。

我們在管理精英研修班也有詳細講解,感興趣的朋友可以了解一下。

這樣用人,才不會自己幹到死

今天就我朋友遇到的管理問題,給大家分享了一些我的管理經驗。

領導者需要拿捏好放權的尺度,充分尊重個體的意願,選對人放對權。

同時,既要避免過度放權拔苗助長,又要給每一個一線成長的機會。

那在這個放權的過程中我們需要擔任一個輔導者的角色,學會手把手的教員工完成管理工作,循序漸進的逐步輔導員工成長為管理者。

等慢慢把權力下放之後,我們還需要給一個見習期,利用更多的實操機會來輔導他,讓他適應管理者的角色。

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本文信息參考自:中國人事考試網

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