歡迎訪問 重慶118考試網(jogjakomtek.com)

重慶人力資源和社會保障網 | 重慶事業單位招聘 | 重慶企業招聘
重慶118網

[案例]薪酬管理現狀診斷

時間:2020-04-27 15:51 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.jogjakomtek.com 編輯:小多

薪酬是企業員工最為關注的話題,企業薪酬管理體係的合理與否直接影響著員工的工作積極性。本文選取廣州市HB公司作為案例,通過對廣州市HB公司薪酬績效管理變革為例,說明企業薪酬管理診斷的方法和過程。

薪酬薪酬管理現狀診斷的方法通常有問卷調查、員工訪談座談、標杆企業研究、薪酬調查等多種途徑。

【案例】薪酬管理現狀診斷

薪酬管理現狀診斷

一、HB公司薪酬管理現狀診斷過程

1、背景介紹

廣州市HB公司於1993年創建,現有員工600多人。企業擁有五萬多平方米廠房, 主要生產西餐、快餐、酒吧、超市、小吃及機關團體部隊所用的相關餐飲設備,品種規格達300多種,並承接非標產品的製做。產品多次榮獲行業大獎,公司產品進入北京奧運會鳥巢場館。 企業不斷耗資引進日本和歐洲的先進設備,配有世界一流的數控衝、剪、折彎、鐳射切割等成套加工設備,並擁有完善的質量檢測儀器和設備,已成為國內外廚具行業最具影響力的研發、生產、銷售企業。公司產品規格型號齊全適應國內外市場的需求,質量過硬、價格極具競爭優勢。公司產品遠銷歐美幾十個國家和地區。

公司目前的組織結構:公司除領導層外下設10個部門、8個車間。8個車間中兩個鈑金車間,六個裝配車間。10個部門為PMC部、生產部、技術部、品管部、內銷部、外銷部、采購部、人力資源部、企管部、財務部。

2、現狀診斷過程

HB公司薪酬管理現狀診斷主要應用了問卷調查、員工訪談座談、標杆企業研究、現場調研等方式。

調查問卷發放範圍覆蓋高管層、中層管理者、技術崗位人員、職能崗位人員、銷售采購人員以及技術工人、一般操作工人。發放問卷360份,回收318份,有效問卷316份,回收率88.3%,有效率99.38%。

自5月4日~5月14日,訪談員工86人次,其中高管16人次、中層管理者28人次、基層管理者和普通員工36人次。

深度訪談109次,包括對董事長、總經理、副總經理有關企業發展戰略、薪酬績效、組織結構設計的溝通。經過大量的員工訪談和座談,挖掘員工的真實想法,獲得了企業薪酬管理現狀最直接的診斷資料。

3、問卷調查結果

下麵是調查問卷中有關公平與激勵問題的調查結果:

1)有關公平的問題

(1)自我公平:與您的工作付出相比,您對目前的收入水平滿意嗎?

(2)內部公平:與公司同級其他人相比,您對目前的收入水平滿意嗎?

(3)外部公平:與同行業其他單位相比,您對目前的收入水平滿意嗎?

以上3個問題的調查結果見圖2-5。

【案例】薪酬管理現狀診斷

圖2-5有關公平問題調查結果

通過以上3個問題調查結果可以看出,在自我公平方麵,不滿意員工比例為30%,在內部公平方麵,不滿意員工比例為38%,在外部公平方麵,不滿意員工比例為54%。

從自我公平、內部公平到外部公平,不滿意程度逐漸增加。相對於個人的投入,員工不滿意程度不是很高,但相對於內部其他員工以及外部其他單位同行,員工不滿意程度大大增加,說明工資體係存在問題。

2)有關激勵的問題

(1)您認為如果工作努力(鬆懈)對晉升有影響嗎?調查結果見圖2-6。

【案例】薪酬管理現狀診斷

圖2-6工作努力/鬆懈對晉升的影響

(2) 您認為工作努力(鬆懈)對收入有影響嗎?調查結果見圖2-7。

【案例】薪酬管理現狀診斷

圖2-7工作努力/鬆懈對收入的影響

(3) 您認為以下各激勵措施效果如何?調查結果見圖2-8。

【案例】薪酬管理現狀診斷

圖2-8有關激勵措施調查結果

從有關激勵的問題中可以發現,有很大比例員工認為工作努力或鬆懈對晉升和收入沒有什麽影響,在民營企業中存在這樣的現象是令人費解的,這是“幹好幹壞一個樣,幹多幹少一個樣”的體現,說明公司薪酬激勵措施存在較大問題。

從有關激勵措施效果的問題中,可以發現員工對進修機會、獎金激勵、工資晉級等方麵的措施是認可的;對擴大權限、股權激勵、榮譽稱號的認可程度不高;對於實物獎勵,大家認為效果一般,說明實物激勵基本沒有達到預期的激勵效果。

二、HB公司管理現狀與薪酬績效診斷結果

1、公司基礎管理水平較高,但成本意識、質量意識、價值導向、市場意識均有待進一步加強和提高。

在QCD三個要素中,交期及時性得到了充分關注,在質量意識、成本意識方麵有待提高。質量控製、質量檢驗、質量改善環節工作均有待加強;銷售成本、研發成本、采購成本、設備成本、製造成本、人工成本應得到有效控製。

市場意識、價值導向觀念有待建立,在銷售、生產、研發等環節應貫徹價值導向、市場導向觀念,這將對產品工時單價、產品成本、銷售價格等方麵帶來影響;新產品與老產品、緊急訂單與非緊急訂單、小件訂單與批量訂單的的人工成本、製造成本、采購成本、研發成本都應有所不同。

提示:

核算的成本永遠會與實際成本有較大差距,做任何決策的均應考慮這一點;在製定生產計劃時應充分考慮成本因素,尤其要考慮機會成本因素問題。

2、未實現薪酬的內部公平性,外部競爭性,同時也未發揮薪酬的激勵作用

公司對管理人員和技術人員實行崗位工資製,對工人崗位員工實行崗位工資及計件工資形式。

公司發展之初,員工的崗位工資基本都是由公司的高層按照對個人的價值判斷確立,發展到現在,新員工進入公司後大部分都是通過與老員工進行對比確認工資。薪酬發放標準不清,存在大量相同崗位員工薪酬差距過大現象,尤其是一些技能水平比較低的老員工比技能水平比較高的新員工薪酬高很多現象,很顯然這是非常不合理的。再者,公司在工資發放時對工齡這一因素考慮的過多,這些因素都導致了嚴重的內部不公平。

薪酬缺乏外部競爭力。公司目前的薪酬結構簡單,管理人員和技術人員每月發放基本工資,基本工資與業績無關,年底有ABC股(公司激勵管理骨幹和技術骨幹員工的激勵方式,類似於幹股分紅)的員工可以進行分紅。年底ABC股分紅占工資總額比例過高,對於持有ABC股的骨幹員工整體薪酬水平還不錯,但對於沒有ABC股份的員工,相比同行業和同地區的其他公司薪酬就顯得沒有競爭力了。而且ABC股的分紅具有很大的不確定性,員工對於最終年底能拿到多少錢和以後是否還能不能分紅都沒有把握。導致員工對收入的不確定性增大。這些原因使得公司薪酬缺乏外部競爭力。而公司要發展,就不可避免地要引進新的人才,改善人才結構,因此通過薪酬調整實現保留、吸引優秀員工尤為關鍵。

而且薪酬與個人業績聯係不掛鉤,沒有發揮薪酬的激勵作用。工資無法體現崗位的價值大小,而且體現不了崗位差別和員工對公司的貢獻,車間工人工資比許多職能部門的管理人員工資還高,導致內部不公平感。發放隨意性大,工作責任不明確,結果是幹好幹壞一個樣,員工的消極心態比較嚴重,員工對公司經營狀況漠不關心,而且嚴重降低優秀員工的工作積極性。

3、計時工資製導致工作效率低下,加班磨洋工現象嚴重。工人實行的計件工資,本質上不是計件工資,而是計時工資體係。

公司管理人員、技術人員實行計時工資製,工資與工作時間長短掛鉤,而非與工作成果好壞等因素掛鉤。在這種情況下,管理人員、技術人員經常加班以延長工作時間以便獲得更多的加班工資,嚴重的加班現象不但降低了工作效率,也大大增加了企業人工成本。

公司對各個車間實行工資總額控製製度,公司生產部核定各個產品單價,每個月根據各個車間任務完成情況核定車間工資總額,車間工人實行二次分配,車間扣留5%作為車間活動經費,其餘以基本工資和計件工資形式發放給車間工人。

由於公司產品小批量多批次的特點,加之公司基礎管理比較薄弱,因此在產品計件統計上,從來沒能細化到工人個人,都是車間統計計算,這樣在車間分配的時候,不可避免的存在平均主義、大鍋飯傾向。

車間是根據每個工人的崗位工資及工作時間來進行分配的,對於員工個人而言,實際工資的多少與自己工作效果沒有關係,隻於自己的崗位工資及工作時間有關係,由此出現大量磨洋工、耗加班現象也就不足奇怪了。

通過分析可以看出,雖然表麵上實行的是計件工資製,但其實質仍然是計時工資體係。計時工資隻能反映員工的技術熟練程度、勞動繁重程度和勞動時間長短的差別,不能全麵反映同等級員工在勞動數量和勞動質量的差別,在一定程度上造成平均主義,車間員工通過磨洋工的方法來提高勞動時間獲得更多的工時,從而提高工資。

4、公司績效管理基礎工作薄弱,缺乏科學係統的績效管理體係

公司績效管理基礎工作薄弱,績效管理體係方麵還存在著明顯的不足。首先,公司缺乏整體規範化的績效考核體係,各職能部門進行的績效考核都是按照自己的想法設計考核指標進行考評。各車間也隻是進行了些簡單的“檢查評比”式的考核,各車間的評價標準都不一樣,業績評估公平公正性難以保證。

選擇和確定績效考核指標是績效考核實施核心環節。多數考核指標有待商榷,指標無法量化,評分標準不科學等。

再次,績效管理過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,隻是組織一些填表和考核的工作。表單上交上去後考評完了雖然有結果,但是對個人收入的影響不大,導致績效考核未能幫助員工改善自己提高績效,績效考核流於形式。

5、ABC股與業績不掛鉤,缺乏進入退出機製

公司發展到一定程度成為行業龍頭企業後,為了穩定研發人員和中高層管理人員,公司設立了ABC股,實行年底分紅。根據每個人的貢獻和進入公司時間進行評價,貢獻大且進入時間久的員工獲得A股,其次為B股,再次為C股。其他的員工則沒有股份進行分紅。這個股份分紅製度在公司發展的曆史上發揮了重要作用,在實施的前幾年明顯穩定了員工骨幹隊伍,提高了員工積極性。但是,這個製度未將個人績效與ABC股的進入、退出、晉級、降級相掛鉤。幹得好與不好對年底分紅多少無關,導致部分有股份的老員工慢慢的缺乏工作熱情,隻是等著年底拿分紅。製度中缺乏進入退出機製,其他老員工和新進的員工很難獲得股份,這嚴重打擊了其他員工的積極性。

下文我們將介紹對廣州HB公司薪酬管理現狀存在的問題進行分析及改進的方法和過程。

文章內容摘自趙國軍(本人)著《薪酬設計與績效考核全案》。



更多關於"[案例]薪酬管理現狀診斷"信息,請多多關注哦!

本文信息參考自:中國人事考試網

二維碼
意見反饋