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加速掙紮中的組織進化,如何建立完整的文化管理體係?

時間:2020-04-25 17:52 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.jogjakomtek.com 編輯:小多

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

文 /馬魁泉,華夏基石產業服務集團合夥人,資深企業文化專家 ;來源:華夏基石e洞察

華夏基石的企業文化定位於戰略的戰略,企業文化谘詢項目的理念是幫助企業進行業務與組織機製變革,加速企業進化。我希望通過這門課,大家能夠在將來做企業文化谘詢項目的時候,對底層的邏輯有一些理解。

今天的內容主要分為三部分:一是華夏基石的奮鬥飛輪到底指什麽?底層的邏輯是什麽?二是奮鬥方向與奮鬥能量,相當於奮鬥飛輪的兩個輪子,前輪控製方向,後輪控製能量,這兩個方麵是加速企業進化過程中的基本規律和結構;三是奮鬥文化建設的路徑和方法。

企業進化的底層邏輯來自於兩方麵:一是企業對外部需求的響應;二是企業如何組織內部的資源進行價值創造,然後和外部的環境進行價值交換。價值需求與價值創造是企業進化的DNA, 決定了業務形態和組織形態。也就是說,企業進化包括業務形態進化和組織形態進化,這兩條線索是我們研究企業文化內在規律的主線。

一、奮鬥飛輪效應:企業基業長青的底層邏輯

(1)業務形態的不斷演進——諾基亞、IBM、杜邦的企業進化啟示

我們通過三個例子,看一下曆史上一些企業的進化史。

例1:最早的時候,諾基亞是芬蘭諾基亞河邊的一個小木漿場,經過一定時期的發展之後,慢慢地壯大,開始去做橡膠生意,後來通過橡膠生意進入了電信、電纜行業,之後又慢慢地轉向了電子產業。諾基亞後來的發展史大家就比較清楚了,在60年代時,正式進入了電子通信領域;80年代時,諾基亞手機開始進入美國市場;90年代時達到了頂峰,在傳統的模擬手機時代,成為了全球手機行業的霸主。2010之後,諾基亞沒有跟上數字化變革時代,從數字手機之後,節節敗退,直至賣給了微軟。但是,諾基亞今天仍然活得很好,它把手機業務賣了以後,又聚焦在電信設備製造和電信解決方案領域。目前,在全球範圍內,諾基亞的電信設備製造和華為同屬於第一陣營,基本上處於第三的地位。

例2:IBM早期是一家生產製表機的公司,通過給一些企業在紙上不斷的打孔,來做一些數據統計工作,後來它發明了大型計算機,引領了大型機時代的潮流。在電子管時代,由於大型機體積比較大,一個大型計算機相當於一個房間那麽大,隻能賣給少數客戶。隨著技術的進步,電子管向集成電路方麵發展,逐漸走向了小型機,走向了筆記本電腦。進入筆記本電腦時代,IBM已經變成了一個步履蹣跚的大象。在90年代,郭士納出了一本重要的管理學書籍《誰說大象不能跳舞》,對IBM進行了改造,挽回了危局。進入了彭明盛時代後,IBM逐漸開始向解決方案企業進化,變成了一家軟件+硬件+服務的企業。

例3:杜邦是法國移民在美國創立的一家企業,和美國二百多年的曆史幾乎是重合的。最早的時候,杜邦的表兄是做火藥生意的,到美國之後經營了一家火藥工廠,逐步從火藥起步,開始進入到了化工產業、新材料產業,如今已經變成了一家生物公司,成為了全球化工巨龍。同時,也進入到了解決方案的商業模式,不僅能為企業提供相應的方案,而且能夠為眾多的行業提供解決方案,成為了一家大型的、平台型的、生態型的企業。

企業業務的演進相應會帶動組織形態的演進。比如杜邦最開始屬於家族創業,早期做火藥的時候,杜邦一個人驅動整個企業,就是單人決策;做了化工和新材料之後,開始進行公司總部集權式領導。後來杜邦逐步在組織層麵上走向分布式、事業部式經營,逐漸開始授權。在整個管理思想史上,大家通常認為最早做事業部的是通用汽車,但其實杜邦在事業部的實踐層麵上做得更早,逐漸從家族過渡到職業經理人的經營時代,對現代企業治理作出了積極的探索和貢獻。

(2)企業進化論:市場需求呼喚企業擴大組織能量的來源

通過這些企業的進化史可以看出,那些基業長青的企業與成立之初相比,早已鳥槍換代、麵目一新,其業務與組織形態發生了巨大的變化,這個就是“企業進化”。掌握業務進化規律有利於明確企業未來的奮鬥方向,掌握組織成長階段有助於明確奮鬥能量。通過摸索研究企業進化規律,對於我們現在所做的企業文化項目,從業務和組織的視角對企業進行分析、診斷和審視。在業務和組織層麵上,對企業的現狀與未來發展目標之間的矛盾和問題進行分析,它們的解決方案、解決理念有助於構建企業麵向未來的發展綱領。這就是基於業務和組織變革的企業文化的診斷分析和建設思路,本質上是做好企業變革的管理。

從業務形態和組織能量兩個方麵,去研究企業進化的規律,我的總結就是:

在業務形態方麵,價值需求越集中,價值需求變化越小;價值需求越分散,價值需求變化越大。企業要應對逐漸從集中到分散的外部市場需求,這種分散並不是指客戶在地理分布上的分散,而是指產品和服務滿足客戶需求差異性的分散和擴大,以及提供的產品和服務變化的程度和速度。

企業必須滿足外部的需求,隨著時間的發展需求會發生變化。馬斯洛需求層次理論從滿足人的基本生存需求,到滿足人的安全需求,再到滿足人的社會屬性的需求,最後是滿足人的自我實現的個性化需求,這是一個不斷遞進的過程。需求越來越具有差異化,個性化變化的程度也越來越高,這是外部需求必然發生的客觀市場規律。企業的價值創造活動,要不斷地迎接需求改變。隨著需求的差異化程度和變化程度的增加,企業價值創造的能力從原來比較集中的、變化的產品和服務,也要從點慢慢地向線、麵層麵上演進,逐漸提升價值創造活動的結構和能力。

一個企業從小到大,員工規模和結構在不斷地擴展,數量規模越大越需要文化能量。在組織能量方麵,價值創造知識密度越高,越依賴人的創造性。

從人的視角來看,隨著企業業務的發展,在知識密度增加、人員結構複雜等層麵上對於企業組織能力的挑戰會越來越大。組織價值創造能量的來源,從一開始依賴於企業家精神,慢慢地會要求其他功能擴展。這個時候就需要企業的合夥人、精英幹部發揮價值,要能夠從一個企業家到不同職能的建立、分工、分裂,需要有企業成員承擔相應的職責,擴大能量的來源。員工也要慢慢地職業化,在不同的階段提升相應的能力。最後,提升組織、企業的整體能力。

(3)企業奮鬥飛輪:奮鬥方向和奮鬥能量的合力

企業的進化有賴於奮鬥方向和奮鬥能量的合力作用。可以將自行車的運動原理,來比喻企業的兩個輪子,前輪提供奮鬥方向,並不提供動力;後輪提供奮鬥能量,通過人的不斷騎行,創造能量來源。奮鬥方向就是業務形態的不斷進化,奮鬥能量就是組織每個階段都會有新的能量源產生,使企業的組織能夠像自行車一樣持續的運行。

飛輪效應,就是為了使靜止的飛輪轉動起來,一開始必須使很大的力氣,一圈一圈反複地推,每轉一圈都很費力,但是每一圈的努力都不會白費,飛輪會轉動得越來越快。就像我們學自行車一樣,剛開始掌握不好方向,騎行的力度和方向也不能統一,有的人就學不會騎自行車。但是有的人就能夠把方向和能量協調好,當兩個輪子都轉起來之後,到達某一臨界點,飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時,你無須再費更大的力氣,飛輪依舊會快速轉動。我們把企業兩個輪子的相互作用叫做奮鬥飛輪,而這兩個輪子就是業務形態和組織形態。

基於十多年為國企、民企、傳統企業、互聯網企業等這些企業做文化谘詢項目的經驗,從業務和組織變革的視角,我總結出了一些規律。很多顧問在做項目的時候往往找不到其間聯係,每接到一個項目以後就完全是在做一個全新的項目,沒有總結出內在的規律。往往有很多項目做完了,但不知道這個項目真正在哪一方麵找到了規律,可能我們提煉出了一些東西,客戶也認可,這是雙方相互作用的結果。回過頭來看,由於企業行業、業務以及組織發展形態不同,每一個企業,我們在做它的企業文化項目時,發現它的主題都是不一樣的,解決的問題也不一樣,表麵上大家都在做企業文化項目,但實際上每個企業的文化項目都存在著巨大差異,有很多變化的地方。

舉個例子,大家對《華為基本法》的定位是中國民營高科技企業發展的一個裏程碑項目,在這個項目中有眾多的創新,包括形成了一套如何管理知識分子的價值創造、價值評價和價值分配的理論等等。中國第一部國有企業在市場經濟環境下探索發展的綱領性文件《華僑城憲章》誕生於深圳,回答的是在完全市場競爭的環境下以及在國有體製的管理下,國有企業應該如何發展的問題。《華僑城憲章》探索出來的結論是:兩手托天。“兩手托天”就是企業在國有企業市場環境競爭下的一種方法、理論,一方麵托著體製,在集團層麵上去托住體製,將黨委工作和自己的管理機製相結合;另一方麵,在市場戰略層麵上又能夠和市場規律、機製接軌。

每個企業的文化項目都有巨大的差異,但背後又有一些內在的規律,我們通過業務和組織這兩個視角,慢慢地來探索它內在的規律。從業務的視角來看,業務就是要適應外部市場的需求、技術、社會結構等一係列的變化。從抽象的視角來看,可以從四個方麵總結出業務形態的進化規律。首先,進化規律是怎樣提煉的呢?我的總結是從價值鏈視角和業務特征兩個維度總結業務形態進化規律。市場初始需求的集中度比較高,而且又不夠複雜,企業的價值鏈環節可能隻注重一點。隨著需求的差異性增大,需求的變化速度提高,必然要增加價值鏈環節,甚至是外部合作要素的程度。從點到價值鏈的延伸,到組成了線,最後這些線的密集的價值網麵。另一個維度是業務形態創新程度,可分為標準化和個性化兩個層麵,標準化層麵更注重內部要素的運營效率,個性化層麵更注重要素的組合和創新。

(4)打造奮鬥飛輪:找到企業能量聚合點

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

那麽,基於點與麵、標準化與個性化這兩個縱橫坐標,可以把企業的業務形態分成四類:一是專業化,從開始的集於一個價值鏈環節或者一個產品的專業化發展;二是方案化,專業化再向前進一步的演進,進行價值鏈和產品的拓展,逐漸走向差異化服務或者多產品組合;三是平台化化,也叫再次專業化、二次專業化,即將某一個價值鏈環節做到足夠強,也就是內部職能可以承接外部相應的需求,即平台化;四是社區化,隨著需求的進一步發展,由於需求差異化程度以及變化速度的增加,平台隻能滿足一類需求,就需要了解和掌握未來平台與平台之間的聯盟、平台與平台之間的結合,進而構建社區或者叫生態化。

從企業的組織視角來看,一個是企業從誕生、成長到成熟的不同階段劃分,一個是組織成員的特征來劃分組織能量演進。企業最早的時候,是企業家為了獲取更大的剩餘價值回報而創立了企業,他作為最首要的驅動因素,是早期的驅動力量和奮鬥能量的來源。隨著企業業務形態的演進,逐漸規模化,就需要發育出不同的功能、職能。這個時候就需要企業的幹部建設,作為業務突破的第二波能量來源,能持續地發力。再往前去演進,需要通過幹部進行文化的連接、機製的鏈接等等,讓團隊能夠形成一個有序的整體,去驅動整個企業的發展。企業規模進一步擴展,企業價值創造能量來源於員工職業化,來源於員工效能的增長。明確了奮鬥方向和奮鬥能量,這樣奮鬥飛輪的兩個輪子就能夠轉動起來了。

(5)企業發展:商業模式紅利+奮鬥能量紅利

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

未來中國企業要想在全球化的競爭當中,能夠進一步的發展,就要創造兩個企業紅利:一是商業模式的紅利,其實追根溯源,就是從業務層麵上不斷地進化,獲取商業模式的紅利;另一個是奮鬥能量紅利,中國企業在全球化的競爭中,無論是保持創始人紅利,還是保持奮鬥紅利,公司都要保持不斷拚搏的精神。發達國家的高福利導致他們的奮鬥精神不如發展中國家的奮鬥精神。目前,我們和發達國家仍然還有很大的差距,在商業模式和業務形態層麵上,要不斷地去進化,不斷的彌補價值鏈薄弱環節,獲取高利潤區。從中國製造到中國創造,還要保持中國勤勞奮鬥的精神。從企業家的奮鬥到幹部的奮鬥,再到團隊的奮鬥,最後是打造職業化的員工。艱苦奮鬥這在中國當下也並不過時,仍然是中國企業不斷實現超越發展的路徑。

二、奮鬥方向:定位決定地位,共識才能共振

(1)發展綱領和戰略層麵:專業化、方案化、平台化、社區化

基於業務和組織的視角,我們先來看看奮鬥飛輪的第一個輪子——奮鬥的方向。從業務層麵來說,定位決定地位,共識才能共振,隻有“力出一孔”才能聚焦能量,塑造優勢。一般來說業務的演進路徑是:企業可選擇專業化從而形成規模——一體化解決方案——平台化入口——社區化生態的奮鬥方向。

我們要在發展綱領和戰略層麵上考慮三個問題:戰略支點、戰略縱橫、組織與文化。每一個奮鬥飛輪的階段,它的業務形態都有不同的特征,每一種業務形態都有戰略支點,也就是市場定位、價值定位。還有就是業務戰略縱橫,縱指的是企業在價值鏈縱向上,做的深度有多深,橫指的是業務組合的寬度有多寬。三是基於業務形態,它要求的組織形態是什麽?以及支撐業務形態的主導文化是什麽?我們分別從專業化、方案化、平台化、社區化四個演進模式來看。

首先,專業化。戰略支點的定位是單一市場,它的價值定位是成本/質量優勢,麵向的是需求變化不大又很集中的市場。在戰略縱橫層麵上往往專注一個價值鏈環節,要麽去做加工製造,要麽去做研發,要麽可能會去做營銷服務,總之都是在一個環節上。戰略縱橫往往采用的是大量生產、大量銷售,單點就要靠規模來擴大盈利的範圍。基於這樣的業務形態,它的組織往往都是功能型的、職能型的組織。因為它的變化差異不大,變化的速度比較慢,企業文化往往是規則性的文化,製造業企業在這個層麵上表現得比較明顯一些。

其次,方案化。戰略支點往往聚焦在重要客戶上,那些20%的大客戶,創造了80%的產值,它的業務價值定位是能夠深入客戶的價值鏈,並且還要形成它的解決方案,必然要在多個價值鏈環節上能發育出獨有的能力,才能為客戶提供整體解決方案。基於這樣的一種業務形態,企業的組織形態往往會采取事業部或者矩陣的形式,才能變成很多產品和服務的組合,才能為主要客戶提供集成方案。因為企業的價值鏈環節變多了,產品變多了,組合變多了,客戶又從整體上提出要求,這種情況下的組織文化必須是協作型文化。

第三,平台化。當企業的某一個價值鏈環節做得足夠大的時候,外部客戶需求會更加地差異化,甚至客戶會產生分散化的趨勢,規模大了就趨向分散,包括地理的分散、產品和服務差異化等等。企業往往會把它的一些最優勢的業務環節,通過雙邊或多邊的平台化方式,滿足多樣化的需求。

如果供應鏈環節做得足夠強的話,可以把它變成一個平台。比如海底撈,原來隻是給自己的門店供貨,在它變成平台化、外部化之後,能夠為其他品牌的火鍋店提供原材料。海底撈平台化之後,既可以整合上遊的供應商,聚焦到平台上來,又能夠整合下遊其他的火鍋店、火鍋品牌、零售百貨公司、便利店、超市,形成火鍋原材料平台。隨著業務和職能外部化,在它變成平台之後,就需要大數據,需要平台進行上下遊資源整合。支持這種業務形態的是基於客戶導向的流程化組織,企業要服務更多的目標客戶,擴大到足夠大的規模,這就是所謂的平台流量,這時候支撐它的是服務更多客戶的目標導向的文化。

第四,社區化。企業要進一步的發展,可以基於你的平台去構建所謂的社區,平台與平台之間相互連接,打造你的生態化。比如汽車的主機廠,在供應商方麵有供應生態,然後又把它的經銷商、客戶等等經營起來,就變成了整個產業的組織者,和它們進行相互聯盟,能夠讓業務形成開放的閉環,形成它們自己的社區。從經營產品到經營平台,到最後經營它的用戶。

社區化企業在某一個方麵,縱向做得非常深、非常透,長板非常地長,然後再和社會上其他企業的長板組合來形成生態。組織就變成了一個功能網絡型的組織,其實就是一係列專業化的團隊構建起來的組織。這種企業想變成一個產業生態的組織者,必然是創新型的文化。一旦你不能夠去創新,不能夠滿足利益相關方的需求,不能夠引領這個產業的發展,你的生態就會慢慢地弱化,資源就會向其他的長板企業流動。簡言之,如果你的長板不夠長,就會慢慢地被其他人所取代。

(2)基於長期價值視角尋找奮鬥方向

如何在業務層麵找尋奮鬥方向呢?華夏基石特別強調的是,企業在使命和願景層麵上,不要基於提煉的視角,而要基於能夠回歸事業理論的視角。對於企業方向的尋找,要能夠放到更長遠的視角上,也就是“心有多大,舞台就有多大”。一定要超越短期目標,到基於長期價值主義的視角去思考問題,才能夠真正找到你的方向。

尋找企業的奮鬥方向要回歸到企業的本質。德魯克說過:企業是社會的一個器官。一個社會問題就是一個商業機會,一個巨大的社會問題就是一個巨大的商業機會。紮克伯格和馬雲對話:矽穀有很多公司還沒有想好解決什麽社會問題,就已經開了個公司。很多人因為有了一個主意、一個點子、一個技術就成立了一家公司,但是他不知道成立這個公司到底能解決什麽問題,沒有從解決什麽社會問題視角出發,思考他的奮鬥方向。企業一定要能夠回歸本源,在確立事業理論的基礎上,思考你的使命能為社會解決什麽問題,這個社會問題能形成什麽樣的商機,然後才和你的奮鬥方向結合起來。

(3)長遠洞察:對未來做正確的經營假設

華夏基石對企業文化的定義是:文化是一種假設。對未來正確的經營假設,才能使組織和人有正確的方向。這個假設恰恰是很多企業不能思考清楚的。企業在做經營假設的前提,需要對當前的社會結構、市場、技術層麵有更長遠的洞察,比如說十年或者二十年。因為企業發展的空間、方向在短周期內會變動,長周期變動就小了,比如社會大的技術周期一般是50-60年,經濟周期大概是20-30年。所以,企業在思考奮鬥方向的時候,要“風物長宜放眼量”,能夠放到一個大的周期中,結合技術周期和短期經濟周期,去思考奮鬥的方向。

基於未來更長遠的假設,去設置企業的商業模式,解決了社會的一個重大問題,才能給企業帶來更大的發展前途。以投資銀行和現代大學的誕生為例,過去的銀行都靠借貸利差生存,它的商業模式大家都習以為常了。喬治·西門子在創立德意誌銀行的時候,他認為二戰後的德國未來二十年到三十年都是四分五裂的,做銀行的應該通過金融資本對產業資本的引領,讓四分五裂的德國統一起來。那麽,金融資本要對產業資本進行引領,就要去做長期投資,並且從產業的視角上將資源能夠組合起來,這就是投資銀行模式的誕生。過去大學都是老師教學生的這種模式,洪堡兄弟就提出來了,既然大學裏麵有很優秀的老師,而且這些老師也是研究人員,大學的功能應該包括做研究,這就是現代大學的誕生。

(4)奮鬥方向:使命+願景

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

奮鬥方向可以分解為企業的使命和願景。使命是抽象的,是奮鬥的方向,無限接近但無法窮盡;願景是具體的,是可以實現的,是企業的階段性目標。使命明確了企業的方向,是衡量業務的一把尺子。我們在做業務組合的時候,要看它到底能夠為我們的使命創造什麽樣的價值,是使命的核心價值還是非核心價值,這是判斷業務是否是主航道的一個重要條件。願景就是業務與組織的發展目標,明確企業的奮鬥方向,能夠清楚描述企業未來的狀態,引導員工向目標邁進,通過目標來激勵企業。

舉個例子,華夏基石產業服務集團的使命是加速產業進化,由於我們有這樣的一個使命,我們才能主動改革傳統的方案式谘詢,我們在管理谘詢的基礎上,向長期化、輔導化方向發展。我們的產業服務業務通過和政府合作,和行業企業合作,加速產業進化,真正的是兩條腿走路,它決定了我們的業務核心在哪裏。華夏基石的願景是打造中國的華夏基石、世界的華夏基石,這就要求我們給自己的定位研究型谘詢;華夏基石的商業模式是管理谘詢+產業服務,即為企業提供長期谘詢,建立戰略合作夥伴關係相互扶攜,相伴長久往前走的這種業務模式,要有我們理論的原創理論,要有我們原創的業務模式等等,這是華夏基石對於奮鬥方向的把握。

(5)文化是一種信念:穿越經濟迷霧,統一奮鬥方向

奮鬥方向統一,員工才能夠一群人、一條心,邁大步向前走。大家同一個目標,同一個標準,在同一個世界裏麵說同樣的語言。舉個例子,汽車之家的目標是做訪問量最大的汽車網站,汽車之家每個員工心中的目標是一樣的。2008年,汽車之家的李想做得比較大,在汽車的垂直網站層麵上,做的是最大的,他並購了車168。車168是一個汽車展示的視頻網站,並購前,這兩家公司的人員數量基本上相當,而汽車之家的人均產值卻是車168的10倍。李想覺得很奇怪,在並購當中做盡職調查,以及跟車168的高管們進行訪談的時候,他才恍然大悟:車168的目標是成為最有影響力的汽車網站,但每個高管對企業目標都有不同的理解,有的認為是提供最專業的汽車資訊,有的認為是在廠商那裏最有號召力,有的認為是互動性最強的網站。雖然大家表麵上在同一家公司,但實際上,高管們使力的方向是不同的,就好比是“五匹馬朝著不同的方向去拉”,這個企業就不會有效率。企業不能考慮每個人,而立下很多目標,覆蓋很多人,最後什麽都幹不成。

隻有少數人能夠穿越一個經濟周期,穿越一個經濟迷霧,看到企業的發展方向。就像馬雲所說的:“很多人是因為看見而相信,隻有很少一部分人是相信而看見,企業家和科學家就是因為相信而看見。”

華夏基石做產業服務也是一樣,我原來對它的業務模式並不理解,但由於對領路人張文鋒人格魅力的信任,也相信他提出來的假設係統:當前中國企業發展的階段,要從單極企業的發展,走向價值鏈競爭、生態競爭;中國政府在這個階段會釋放大量的政策與資源發展經濟,未來會有大量的企業資源整合的機會。我們是因為相信,所以看見,才堅持,才讓渡了短期利益,去做這樣的事情。這時候就要讓少數堅定的人,讓我們的幹部,因為相信,所以看見企業的未來。對於基層員工,企業要給足激勵,讓他們相信這家企業是願意給他們回報的。員工因為看見了利益,看見了企業現在往前走在做的事情,看見了我們這樣一群人天天努力的奮鬥,所以才相信我們的事業意義與價值。

(6)奮鬥方向的四個選擇:專業化、方案化、平台化、社區化

下麵簡單的講一下進化的四種業務形態。

  • 奮鬥方向選擇之一:專業化的隱形冠軍之路及其挑戰
加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

不是所有的企業都必須做大,也不可能所有的企業都做大,彭老師的預言就是:未來企業要麽走生態化的道路,要麽就是被生態的道路。真正能夠成為產業領軍者的企業,是少之又少的,隻有百分之幾的範圍,也就是說,90%多的企業都要被生態化。

專業化道路是大部分企業所走的道路,這條道路還是很寬廣的。過去企業做一個小的價值鏈環節,或者做一個單一的產品或服務,它的規模是不大的。在未來世界經濟共同體裏,整個世界就是市場。很多細分領域的全球化會形成大市場,在某一個領域當中,企業可以做到全球的隱形冠軍。雖然技術越來越智能化,產品越來越標準化,但是對於長期的知識技能、隱性知識的積澱,最終會形成你的優勢。

1)專業化隱形冠軍:專注和全球化是兩大支柱戰略

未來的競爭中,不可能所有的東西都是個性化的,一定是標準化和差異化的結合。中小型企業在專業化道路上有非常大的前途,可以在某一個領域當中,走出自己的道路。很多中小型的專業化企業,可以選擇一條自己的隱形冠軍之路。

專注和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱戰略,業務聚焦會使市場規模有限,而全球化則可以實現規模效益。專業化企業在戰略支點層麵上,就是極致地滿足一個需求。專注戰略,精確定義單一市場,超級利基(小眾)市場占領者。世界就是市場。視野的開闊開辟了意想不到的增長機會。在戰略縱橫層麵上,專注一個價值鏈環節,單一產品;價值深度沿客戶價值鏈的業務延伸。在組織文化層麵,組織就是功能型組織,提供優質的產品和服務。精簡的機構強調專注、定力等等這樣的組織文化。

走專業化道路的企業有很多。舉兩個例子,一個是小米生態鏈企業的“榕樹戰略”,它們是小米這棵大榕樹上的一個“須根”,它們往往會把一個產品做到極致,做到爆品,比如小米的機器人,銷量非常大,包括小米生態鏈企業做手機,規模也非常大,把成本做到了極致。另一個是崇達技術的“薯條模式”戰略,崇達雖然是做電路板的,但是它把小批量、多品種的電路板,做到了全球領先,利潤率超過15%的水平,這就屬於做到了足夠的專業化。

2)專業化的挑戰:產能過剩、產品同質化

與此同時,供需雙方博弈,倒逼供應企業乃至整條供應鏈,擠壓專業化企業的利潤空間,專業化也遇到了很大的挑戰。

挑戰是:產能過剩、產品同質化。由於專業的產品集中到了一個領域,隨著產能的過剩,其他人進來之後,會導致降價促銷,備貨方式導致不能控製存貨以及存貨偏差,導致利潤持續下降。利潤越來越微薄,也是很多中國製造業企業都麵臨著的問題。很多商家主權意識越來越強,越來越倒逼供應鏈企業壓低成本。

比如像博世這種強大的科技型配套企業,由於主機廠產品的更新速度越來越快,導致汽車的價格降得越來越低,倒逼它的供應鏈企業。博世做為一個汽車供應鏈企業,2019年其營業利潤率在6%左右,下降了1.4%,利潤越來越微薄。小米生態鏈企業華米,2016年利潤為-0.38億元,2018年依靠自有品牌,利潤4.74億元。為什麽企業一旦做大之後,就要去做自有品牌?是因為做供應鏈、做專業化的企業,如果加量專注於一個環節,利潤率就會越來越微薄。所以,大家都要去轉型。

  • 奮鬥方向選擇之二:方案化,深入客戶價值鏈,提供差異化創新服務

方案化業務形態從過去的“賣產品”到“賣服務”轉型,這既是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革,也是客戶關係從“甲方乙方”到“戰略夥伴”的變革。很多方案型的企業,就是傍大款,上大船,進大海。

這樣的需求背景是什麽呢?在市場層麵上,客戶需求越來越綜合,期望解決某個整體問題。剝離非核心業務進行外包成為很多企業打造核心競爭力的途徑。財富創造的方式從簡單分工走向協同。比如說華為要買欣旺達的電池,它不會去買欣旺達的電池零部件,然後自己去組合,而是把整個手機電源直接外包了。那麽,欣旺達就會在技術層麵上越來越深入華為的價值鏈,甚至在電池技術層麵超越了華為的電池技術部門,這樣的話,華為就會把手機電池的局部解決方案交給欣旺達做外包。OPPO手機提出“充電5分鍾,通話兩小時”,這個快充技術並不是OPPO自己研發的,而是欣旺達所研發的,它把這個技術變成解決方案,賣給了OPPO,才有了它們的整體方案。

在技術層麵上,由於產業互聯網技術,包括5G技術所帶來大規模的、高速度的實時傳輸,對實現一體化協同提供了便利條件,雲服務、聯合研發、協同生產等得以實現。

在競爭層麵上,推進解決方案戰略能夠深入客戶價值鏈,提供差異化創新服務,規避競爭,能夠獲取豐厚利潤。

1)方案化發展之路:一站式滿足客戶需求

成功發展解決方案業務形態,不僅要對競爭對手展開雙臂,有時還得驅逐既有客戶。做任何一條道路都有自己的痛處。比如說崇達技術覺得大客戶帶來的單子價值越來越大,逐漸要走大客戶道路,小批量、多品種這個池子,已經容不下它這條大魚了,它必須要走向更大的大海,去上大船,找大客戶。當它走上大客戶之路時,必然會把幾萬元的單銷掉,一年的合同達不到一定金額,就不合作了。在給客戶提供整體的解決方案時,既要集成競爭對手不擅長的領域,還要善於和競爭對手合作,這就是解決方案的發展之路。

在戰略支點的層麵,主要圍繞大客戶戰略,形成研產銷多個競爭優勢,一站式滿足客戶需求;在戰略縱橫的層麵,提供方案設計、個性化產品、加工製造等一體化的運營服務,與客戶長期交流互動。過去你在和客戶談判的時候,客戶往往通過性價比就能選擇你,但現在客戶往往都需要招投標一個項目,因為一個項目幾千萬,他要對你的係統化能力進行考驗、考察,你就必須要有係統化能力;在組織文化層麵,建立開放、合作的企業文化,以事業部為基礎的矩陣組織架構,以商務關係、交付、產品多部門項目化方式服務。建立新的考核指標,更多地強調服務水平、服務質量及客戶滿意度的重要性。

解決方案型企業,未來要有事業部以及一些矩陣的架構,因為業務變成了一個一個的解決方案,一個一個的項目。這個時候,你的營銷部門、交付部門、技術部門要能夠形成鐵三角團隊,能夠為客戶提供一攬子的解決方案。具體做的比較成功的就是歌爾聲學,從過去為三星和蘋果做耳機加工,到為三星和蘋果提供整體的解決方案。由於工業4.0加工技術的提升以及模具技術的提升,將微笑曲線這樣的u型曲線,變成了W曲線。加工製造這一塊既不是OEM(原始設備製造商),也不是OBM(原始品牌製造商),而是JDM(原始設計製造商),和客戶共同去研發形成解決方案的一種模式,整個利用率就會非常高。

2)方案化轉型的挑戰:怎樣更廣泛地分享資源和信息

方案型的業務形態也麵臨著挑戰,主要是以下四方麵

挑戰一:價值效果保證。客戶衡量業務成敗的標準不再是產品性能,而是客戶業績提升程度,按照效果付費。比如欣旺達給華為提供電池,華為要求新電池空間夠大,體積夠小,有足夠長的耐力續航程度,這時欣旺達就要思考能不能給華為提供一攬子的解決方案?如果提供不出來怎麽辦?

挑戰二:挑選客戶。企業為了滿足大“客戶”的需求,通常會放棄小“客戶”的需求,員工消極對待,企業麵臨變革推進不力的挑戰。

挑戰三:納入陌生的合作夥伴。供應商、渠道商、競爭夥伴,都能是解決方案的一份子,分享資源與信息是嚴峻的挑戰。

挑戰四:組織經曆變革陣痛期。需要打破責權從屬關係,前端組織行業化、區域化,後端組合產品服務,打造強力領導中央。企業在這種變革的過程中是很痛的,企業成功的技能、人才結構都要發生轉變,很多企業在這個過程中很難真正地轉向這種新的變革,很多人就會不適應,就會離開。企業要提供一攬子解決方案,不可能每個問題都能勝任,必須要和競爭對手合作,甚至還要和競爭對手共享信息,和競爭對手去互通有無。比如,惠普原來一直是賣打印機的,在90年代的時候,它花了十年時間,希望向辦公解決服務商這個方向去轉型,但經過十年的轉型也沒有成功,仍然還是在賣單體的產品。

  • 奮鬥方向選擇之三:平台化,尋求越來越大的雙邊效應

當企業某個價值鏈的“點”做得足夠大,就成了“平台”。由於需求越來越分散,越來越差異化,同時,互聯網技術、通信技術、雲計算技術等等為平台建設鋪就了有利的、充分的條件,一些企業就開始走向了平台化發展。

1)平台化發展之路:企業功能的外部化

企業要走平台化道路,必須滿足某種特定需求,沒有哪一個平台能夠滿足人類所有需求。當然,有一些平台會發展成為綜合性平台,比如阿裏巴巴。

大部分平台可能都是垂直的、麵向一個領域的平台。平台化企業戰略的支點,通過某一個專業化職能,做得足夠強、足夠大,能夠整合供需兩方的資源,在自己的平台上進行交易。因為我的平台具有平台的效應,也就是我在建立起來一個平台之後,有互聯網技術的支撐,雖然我的客戶在增加,但這都是沒有成本的,我的供應者再進來也沒有成本。我作為平台的維護者,通過平台的規則、平台的資源共享,雙邊效應就會越來越大。

比如,海底撈的人力資源部門,慢慢地就發展成了一個餐飲行業人力資源外包的部門。由於海底撈在餐飲行業具有強大的號召力,它的培訓能力很強,組織了大量的勞務人員進行培訓和培養,很多餐飲企業相信海底撈培訓的人員能夠給他們帶來更大的價值,所以願意用海底撈人力資源外包公司的人員,於是海底撈就建立起了一個平台。

平台本質上還是專業化,隻不過過去的專業化,是在某一個價值鏈環節對應幾個客戶。現在的平台化實際上是企業功能的外部化,做到足夠的專業,為外部提供相應的服務。例如欣旺達是一家做新能源的綜合解決服務商,但是它在電池檢測這一塊的業務做得非常強,全國很多廠商的電池,都到它這裏來檢測,它就形成了一個平台。欣旺達在工業4.0機器人生產線的能力是非常強的,由於它給蘋果手機製造了全自動的電池生產線,大家都相信它的技術,慢慢地也開始對外承攬一些自動化生產線製造業務,於是它就外部化了,逐漸走向平台。

2)平台化的挑戰:如何落實以客戶價值為核心的理念

“需求”滿足後向更高層次發展,“創造”必然會衝破平台“壟斷”的封鎖,平台也會麵臨一些挑戰。

挑戰一:平台價值嫁接在平台上的客戶價值之上,必須圍繞這個核心理念設計,任何偏離行為都會導致平台化戰略的失敗。

挑戰二:“需求”更加分散、多變,平台必須持續創新跟上變化節奏,保證供應方和需求方連接到你的平台上能夠創造價值,但隨著其他平台和你的競爭,包括綜合平台和你的競爭,你就很難保證長期可持續發展。一旦無法令平台上的“需求”滿意,平台必將走向“沒落”。比如,聚美優品是一個賣化妝品的平台,但它的平台粘性還是不夠聚合,當受到化妝品直播以及其他綜合性平台的衝擊時,慢慢地就衰弱了。

挑戰三:“平台林立”,平台與平台之間相互競爭打擂。平台一旦做大之後,就會有網絡效應和規模效應,排名靠前的平台才能夠存活下來。所以,平台必然要走向少數。

  • 奮鬥方向選擇之四:社區化,互相賦能、資源整合、互利共贏

平台再往下進一步的進化,就會進入到社區化的經營模式。為了滿足“需求”升級,平台或企業之間必然尋求建立聯盟,企業之間的關係不再是你死我活的競爭,也可以是互相賦能、資源整合、互利共贏的產業合作關係。誰能率先構建一體化的商務方式,並成為產業價值鏈的整合者或組織者,誰就能贏得未來。這時你要想變成生態,就必須有足夠的長板,讓別人進入到你的生態體係當中時能夠獲益。舉兩個例子:

例1:小米是2C的閉環。小米最開始在需求端層麵上,經營了很多粉絲,手機賣出很多量之後,就是因為它的生態體係足夠強,又開始賣家電產品、床上用品等等。除了阿裏、京東、拚多多以外,小米電商已經變成了全國前五大電商了。小米商城很大,因為它願意將別人的供應鏈長板和它的長板相結合等等做法,這些方麵就構成了它的生態。

例2:豐田是B2B的社群戰略。豐田作為主機廠,和很多的供應商、渠道商,都建立起了合資公司,相互交叉持股,大家共進退。豐田經銷商能夠實現零庫存,有兩方麵的原因:一方麵是因為它的精益生產,另一方麵是因為它的供應鏈係統和供應商係統完全打穿,一體化運營。豐田能具有這麽大的全球競爭力的原因就是整個價值鏈可以形成戰略聯盟,然後和其他的價值鏈進行競爭。豐田背後是三菱財團,它到哪個地方之後,就跟所有的供應商進行配套。所以,豐田才能造出全球銷量最多的汽車。

1)社區化發展之路:不斷進化的供需價值共生網

社區化生態的戰略支點是多維的生態係統。基於價值觀有認同感,利益相關方進行關係鏈接的聯盟,形成開放閉環,開放包容,強調新陳代謝、自我更新。戰略縱橫要求長板足夠長,然後將供需兩端一體化,組合起來麵向用戶、終端或2B,供需兩端相互就能自循環起來。這種業務形態對它的組織文化的要求是去中心化,如主機廠之間,以及與用戶、渠道商、供應商聯盟,聯合起來進行價值鏈之間的競爭。

2)社區化的三個挑戰

社區化主要麵臨的挑戰有三點:

挑戰一:係統風險。產業整體處於生命周期尾聲,全產業鏈利潤微薄,難以為繼。整個生態就像非洲的草原似的,幹旱的季節到來之後,整個的生態都會消亡。

挑戰二:產業不成熟,難以形成一體化閉環。現在很多生態要是想構建起來,光有一個長板、兩個長板是不行的,如果某一個環節不成熟或者技術不成熟,都難以形成生態。比如可穿戴的“眼鏡”,產業鏈不成熟,就難以形成規模商業化。

挑戰三:產業鏈環節缺失。例如細胞健康產業,缺少核心技術的突破與應用,隻能從事利潤微薄的凍存、檢測業務。

(7)奮鬥方向的底層邏輯:解決好“價值需求”與“價值創造”的關係

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

企業奮鬥方向的核心是解決好“價值需求”與“價值創造”的關係,價值需求越集中,其變化越小;價值需求越分散,其變化越大。業務演進的邏輯,就在於研究價值的需求和價值供應之間的關係。價值鏈環節呈現出越來越複雜,則能力越強的演進規律。原來是戰略合作夥伴,現在變成了大的聯盟,生態關係進一步升級,本質上都是從不斷滿足單一、比較穩定的需求,向差異變化大、又不穩定的需求演進,在這個過程中形成了產業的形態。

三、奮鬥能量:高能量驅動高增長,高能力創造高績效

奮鬥飛輪,一個是業務的飛輪,是業務的奮鬥方向;另一個是奮鬥能量的來源。一個企業成功有兩個方麵,第一個是規模的紅利,規模不大,就沒有發言權,沒有定價權,沒有高盈利的機會;第二個紅利叫創始人紅利,就是因為公司一直拚,一直闖,一直在創新。根據企業不同的奮鬥發展階段,創造能量的來源是不同的,企業不同階段價值創造能量來源呈現遞進規律,即“企業家精神——精英幹部——團隊能力——職業化員工”。

(1)奮鬥能量組成的三個方麵

企業的使命、願景和價值觀是奮鬥能量的初始來源。基於正態分布的評價約束機製,讓組織能量迸發,同時物質與精神的激勵也不可少,精神和物質互相轉化,造就企業持續發展。奮鬥能量的組成,主要來源於三個方麵:

首先,來源於奮鬥標準。企業家、幹部、團隊、員工的使命責任和價值觀是奮鬥能量的初始來源。價值創造主體對於能力標準的掌握程度是不同的,就像我們在玩遊戲打怪升級一樣,不同玩家的等級是不同的,企業家也有高等級的和一般的。

其次,來源於機製驅動。除了人們的意願、能力以外,背後的機製也非常重要。有什麽樣的機製,最後大家就有什麽樣的行為。

第三,來源於能量加速。基於價值標準,按照訓戰結合的方式,為企業家、幹部、員工提升能力。

(2)影響奮鬥能量的四個要素:企業家、幹部、員工、團隊

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

每一個能量的來源都有它的奮鬥標準,如何進行能量加速?如何從機製層麵上去驅動?我們從企業家、幹部、員工和團隊四個方麵來講。

  • 企業家:自我修煉與鏡鑒,走出企業家陷阱

如何進行企業家能量加速是我們遇到的最大的難點。企業家這個物種是特殊材料做成的,他們要想去進化,我們外人或者是顧問,往往是很難發生作用的,除非顧問是真正的高管教練,有成功實踐的經驗。如果沒有成功實踐過,很難去幫助企業家進化。從這個層麵來說,要從“企業家的企業”向“企業的企業家”去轉換,中國企業做不大就因為企業還是得靠老板一個人努力,沒有團隊加持。

1)企業家麵臨的三個挑戰

企業家目前主要麵臨三個挑戰:一是個人路徑依賴。這是遇到的一個很難的問題,也是一個企業基因的問題。舉個例子,有兩家電池企業成立之初的規模都差不多,一個老板是做貿易出身,一個是技術出身,雙方高管經常在一起喝茶,相互研究問題,結果其中一家成長為如今的比亞迪,另一家做貿易起家的電池企業,從規模、技術發展等方麵跟比亞迪相比都相差較大,這就是企業家過去的路徑依賴。

二是企業家陷阱。企業家麵臨著一個很重要的問題,就是經營權和所有權不能分離。很多企業通過文化項目,雖然把問題擺出來了,大家也討論了,但是有很多問題陷阱需要企業家自己去突破的。比如一家旅遊企業雖然做到了垂直遊領域的老大,但創始人之間還是分手了,又如一個電機企業兄弟分家,導致整個業務下滑。還有一些企業很難找到職業經理人,一直是企業的老板在苦苦支撐,也做不大。

三是缺乏係統思考。原來的業務技術環境發生了很大的變化,企業家缺乏係統思考,難以突破第二增長曲線。

2)企業家奮鬥標準:創新+胸懷+係統思考

怎麽能夠成為一個成功的企業家?這是個仁者見仁的問題。首先,要能夠創新。企業家要有血性,要能夠去創造。在迷霧中的企業,企業家能夠憑借一絲微光,發現一般人所無法發現的機會,能夠運用一般人所不能運用的資源,能夠找到一般人所無法想像的辦法。其次,要有胸懷。有潔癖的人要想做企業家,是非常困難的。有的企業家在成功之後,很難謙虛下來。但是,真正做大的企業家,都非常謙虛,足見企業家的胸懷有多大,這個企業就能做多大。第三,要能夠係統思考。企業家要能夠把個人的思考變成組織的思考,變成組織的文化。

3)企業家能量加速:自我修煉與鏡鑒

怎麽為企業家去提供能量加速和機製驅動呢?華夏基石在這個層麵上有很多踐行,過去我們陪很多企業走過來,包括華為、山東的六和、金正大等等,這些企業和華夏基石常年保持著聯係。

在能量加速層麵,可以從四個方麵著手:一是自我批判,也就是所謂的二傳手。通過做谘詢的教授或者老板信任的人,把問題通過二傳手的方式跟他進行分析。彭老師去給企業做谘詢的時候,經常會和企業家高管一對一深談,去照鏡子,做批判。

二是經營分析會。企業的經營分析會一旦能夠進入正常狀態,就能夠從組織目標的差距、組織在過去時間內事件的複盤以及策略的複盤層麵上,慢慢地形成組織能力去彌補這個企業家的能力。

三是高手過招。企業家要能夠自己出去交朋友、參加私董會、上課,或者有長期的谘詢夥伴,通過管理谘詢,持續做谘詢指導。

在機製驅動的層麵上,有三點:一是長期激勵,從企業家的企業變成企業的企業家,要有一群事業合夥人同行,大家共識、共創、共擔、共享,才能走得更長遠;二是使命激勵,企業家要自我激勵,從立功到立德再到立言,不斷地提升自己的境界;三是職權激勵,從組織層麵去發育具體的功能,從戰略、文化層麵上去慢慢引導企業。

  • 奮鬥幹部:從執行器到指揮器,讓組織富有效率

彭老師說過:“幹部隊伍這個看似最堅強的‘骨骼’,往往也會成為企業最容易被攻破的‘軟肋’。最安全的地方往往蘊藏著最大的風險。”

1)幹部麵臨從執行器到指揮器的挑戰

幹部麵臨的最大的挑戰就是從執行器到指揮器的挑戰,主要表現在三個方麵:

首先,執行器思維。很多幹部,都變成了老板的大秘書,忙於老板交代的具體事務,對管理的係統長期處於上傳下達的狀態。從企業創業到有一定規模之後,一定要發育出相應的組織功能,這時候幹部必須得站出來,但往往有很多企業幹部還處於執行的狀態。

第二,見事不見人,不能協同化運作。幹部不能僅限於完成短期目標,還要打造組織,帶領團隊,讓企業部門之間形成有機體。例如,日本的精益生產,家樂福的天天低價,無不與企業的內外部合作休戚相關,幹部需要知曉不同部門的運營。所以,幹部很重要的一個功能就是協同化運作,能夠帶領自己的部門和其他部門協同化起來。有的幹部在組織內部,協同化運作沒有問題,一旦擴大到整個組織,他的協同化運作效率就不高。幹部要能夠提高協同化能力,把功勞留給別人,讓大家一起去互動。

第三,低位高用。企業大量提拔業務幹部,難以培養管理幹部,原因是管理幹部的培養周期比較長。往往會存在這樣一個情況:幹部自己是業務員,很難把技能和能力傳遞給他人,讓組織能夠成長起來。

2)奮鬥幹部的標準:讓組織富有效率

幹部的核心使命是讓組織富有效率。好的幹部有三條標準:一是引領業務,定策略,有打法,讓組織有效率;二是引領組織,帶組織抓機製,能協調;三是引領下屬,做教練,會用人,做傳送帶。

舉個典型的案例,比如說美團培養出一批行業幹部,因為美團幹部在“百團大戰”當中能夠認識業務規律,懂得用田忌賽馬的方法,把地推大戰打成百團大戰、十團大戰。另外,有一個客戶公司一個管理者采用“張冠李戴”工作法,把榮譽給其他協同部門,讓跨部門工作都取得了成功。從這個層麵上來說,好的幹部,一定是好的“連接器”。

3)奮鬥幹部能量加速:高能幹部是實踐與訓練的產物

高能幹部是實踐與訓練的產物。華夏基石的幹部管理體係主要體現在兩個層麵。首先,在能量加速層麵上,製定幹部任職資格標準,把幹部成長的梯子搭好,讓幹部一層層的往上爬,提升自己的能力。同時,開展LIDP個人能力發展計劃,以及采用“721”訓戰結合的培養模式,來培養幹部進行能量的加速。其次,機製驅動層麵上,做好271評價,把幹部分成前20%的、中間70%的、底部10%的,形成動態的盤點,幹部管理機製分為晉升、輪職、退出,回報體係能夠形成正態分布、正態循環。

  • 奮鬥團隊:充滿正向能量,富有活力和生機

1)奮鬥團隊麵臨的四個挑戰

當一個團隊充滿了正向能量,則必然會富有活力和生機;而如果滿是負能量,則必然會走向衰敗。團隊麵臨的挑戰主要有四點:

挑戰一:目標性不足。有的團隊認為企業已經很富了,不願意再拚搏了。

挑戰二:適應性不足。沒有將用戶需求作為內部變革的信號。比如說有個汽車企業已經走向了工業4.0,啟動定製化模式了。走定製模式需要鏈接用戶,需要工程師要在社區上解答客戶的問題等等,但它的工程師團隊還不能適應新的模式要求。

挑戰三:一致性不足。很多製度流程形成不了閉環,難以協同。

挑戰四:參與性不同。員工缺乏歸屬感,難以形成信任和尊重的氛圍,一旦研討問題的時候大家就相互攻擊。

2)奮鬥團隊標準:提升團隊“四力”

未來打造團隊的標準,就是要提升團隊的戰鬥力、創新力、執行力和凝聚力。

戰鬥力方麵,一是建立賽馬機製,比學趕幫超——PK競賽榜;二是建立評議機製,經驗教訓複盤——經驗複盤會,經驗萃取——業務經驗分享。

創新力方麵,一是建立學習機製,工作學習化——行動學習組,學習有激勵——成長記分卡;二是建立創新機製,人人創新——合理化建議。

執行力方麵,一是建立榮譽機製,業務與文化榮譽——員工之星;二是輪值機製,人人擔責任——創享例會。

凝聚力方麵,一是建立鏈接機製,人與人鏈接——師徒結對子,事與事鏈接——製度解讀會;二是建立分享機製,做好情感分享俱樂部和信息分享的文化牆。

3)奮鬥團隊建設:打造高能組織

高能組織是高目標、高適應、高協同、高能力的團隊,建設奮鬥團隊要從兩個方麵入手:一是能量加速方麵,加強文化傳播培訓,建立政委體係,進行非正式團隊建設;二是機製驅動方麵,製定團隊建設標準,進行評價激勵。

  • 奮鬥員工:鼓勵員工創新,釋放各種各樣的能量

1)奮鬥員工麵臨的三個挑戰

一是隻有苦勞,沒有功勞。組織越來越強調個體價值創造,員工有苦勞沒有功勞,也就是說方法論掌握得不足,勞動的績效結果不好。舉個例子,三個人種樹,一個人在前麵挖坑,另一個人在後麵填上。有人上去問他們在幹什麽,他們回答說在種樹。前麵的人說我的職責是挖坑,今天任務是挖50個坑,後麵的人說我的職責是填坑。問他們種樹的人呢?他們說種樹的人請假了,這就是典型的隻有苦勞沒有功勞。

二是畏手畏腳,不敢擔責。這種員工基本上就是完成自己本職工作,不能夠快速成長,無法超越自己的職責範圍,承擔更大的責任,挑戰更高的目標。

三是沒有解決問題的思路。這是員工現在麵臨的普遍問題。員工不能隻是意見的提出者,而是要能提出解決方案,職業化素養還需要進一步提升。

2)奮鬥員工的奮鬥標準

互聯網時代,要真正實現創新驅動與人力資本驅動,組織氛圍要鼓勵員工創新,盡情發揮內在的潛能與他的創意,去釋放各種各樣的能量。打造奮鬥員工,提升員工的職業化,可以從三個層麵入手:

在自身層麵上,員工要有目標,走上坡路才是接近天空最好的方式。企業要打造奮鬥文化,讓每個員工在這個企業裏麵能夠最大化的成長,有自己職業的規劃,並且在組織的引領下,走在上坡的道路上。

在組織層麵上,員工要有方法,用有效的方法論。好的企業文化能夠讓員工真正地快速成長,讓員工的職業化程度迅速地提升。舉個例子,正常情況下,企業在開拓新市場時,派一個財務總監和人力資源總監就可以了。鏈家當時在打深圳市場的時候,從總部和全國派出了500個員工。為什麽不派出100個幹部,而要派出員工呢?因為鏈家員工的訓練有素,員工相信用鏈家的打法能成功,用鏈家的價值觀能成功。最終,支援的員工離開深圳以後,深圳的市場就發生了質的提升。

在工作層麵上,員工要有結果,用實力去證明。員工要能夠牽引工作,用80/20原則做事,要能從根源上解決問題。

3)奮鬥員工能量加速:形成有效的奮鬥者階梯

員工的能量加速方麵包括職業化培養、價值觀行為提升以及業務經驗萃取,讓員工不斷地掌握相關技能,把組織的知識和經驗快速地提升到自己身上去。驅動機製方麵包括業績評價、價值觀行為評價、物質與精神激勵。企業要形成有效的奮鬥者階梯,讓大家不斷地去攀登,同時在物質層麵和精神層麵上激勵他們,在機製層麵上有一套員工管理辦法。

四、打造奮鬥飛輪的“七步法”

加速奮鬥型組織進化,如何建立一套完整的文化管理體係?

總的來說,奮鬥飛輪主要包括兩個方麵,一是讓業務的飛輪不斷地在現有業務的模式下,創造更大的價值,滿足外部市場的需求,同時不斷去構建戰略支點、戰略縱橫和組織文化;二是後輪能量的來源,即促進企業家、幹部隊伍、員工、團隊的能量加速。我們在突破文化建設的時候,一旦把這兩個飛輪轉起來,之後讓它慢慢地加速,最後打造出一家奮鬥型的組織,真正地持續發展。

如何構建奮鬥飛輪,加速企業進化?華夏基石提出了“七步法”:

第一步,企業文化變革的綱領。借鑒《華為基本法》的做法,幫助企業去形成變革的綱領。《華為基本法》對華為的貢獻有三大方麵:第一,幫助企業家完成了係統思考;第二,幫助華為建構頂層設計,成功從機會導向轉向戰略導向;第三,解決了企業成長的動力機製問題,凝聚企業利益共同體。做企業變革的綱領就是要以這三方麵為目標。

第二步,戰略運營管理閉環。戰略執行後,要按照月度、季度、半年和年度,實施戰略回顧與跟進,當發現戰略業績上的偏離,應從內部運營視角,分析問題、挖掘原因、及時采取優化跟進行動。

第三步,價值觀方法論管理。價值觀方法論能讓80%員工在80%場景下,將工作效能做到80分。

第四步,能量加速。構建起奮鬥者、幹部、職工的奮鬥者標準,通過幹部培養、幹部管理機製、奮鬥者培養、奮鬥者配置,來加速奮鬥飛輪的能量運轉。

第五步,機製驅動。基於互聯網思維和產業思維,建立資本、技術、智力等價值創造供給方合作共贏、共擔共創共享的一種分工協同機製。

第六步,奮鬥組織建設。組織能力建設不僅是人力資源工作,文化、戰略、流程、機製才是決定組織能力的最關鍵因素。

第七步,文化管理體係——隊伍建設、閉環流程。從組織、製度、流程、評價的構建,形成一套閉環的管理體係以及奮鬥飛輪的正向的循環體係。

奮鬥飛輪的本質是企業外部持續經營好需求市場,內部持續經營好人力資源市場,而客戶的需求標準不斷提高,要更好的質量、更快的交付、更便宜的價格等,員工的期望也是持續提升,要更高的報酬、更大的成就感、更高的自豪感等。如何推動客戶高標準需求與員工高期望二者的正向循環?我的答案就是:奮鬥方向有規律,奮鬥能量有源頭,打造奮鬥文化,長期堅持艱苦奮鬥,山高人為峰,隻要找對了路,我們就不怕實現夢想的路有多遠!

以上是今天的分享,謝謝大家!

(文章整理/編輯 張曉倩 楊文雪)

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華夏基石e洞察(微信號ID:chnstonewx):由我國人力資源管理泰鬥、谘詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜,資深媒體人及企業文化谘詢專家宋勁鬆先生聯合創辦,我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章,是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見,高級管理者必讀



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本文信息參考自:中國人事考試網

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